Хочу поделиться радостью от новых шагов по взращиваю самоуправления в нашем деловом сообществе. Радость для меня это потому что, вдохновленный самоуправлением, я уже пытался предлагать использовать те или иные паттерны Социократии 3.0 для применении в администрации клуба.
Но они не были понятны членам команды и инициатива утонула в возражениях в духе «Зачем мы вообще на это время тратим? Знаете сколько стоит два часа нашей работы? Задач и так много, если еще будем писать какие-то драйверы, то вообще ничего не успеем».
А первые ростки успеха случились вот как. Наблюдая за очередным спором, вспыхнувшим при обсуждении работы, я вдруг осознал, что споры всегда возникают вокруг планов и предложений: делать то или это, что делать вперед, делать это или не делать. И еще я понял, что в таком споре оба участника не понимают мотивацию друг друга.
Я вспомнил концепцию о том, как делаются проекты. И там выделяются несколько этапов. Первый этап это видение, а следующий это планирование и т.д. И я понял, что споры возникают, потому что видение разное, и при разном видении общего плана сделать нельзя. Если мы по разному видим точку А, точку Б и препятствия на пути — каждый будет уверен, что надо идти такой дорогой, а не иной. И синхронизировать планы нельзя, пока не синхронизировано видение — где мы, куда идем, какие препятствия на пути есть.
И я понял, что мои инициативы были такими же. Я предлагал что-то и как-то сделать, но никому не было понятно почему и зачем я это предлагаю. В Социократии 3.0 этот вопрос решен тем, что при обсуждении любого вопроса или предложения сначала презентуется Драйвер — краткое описание видения, которое отвечает на вопросы Почему и Зачем это предложение нужно.
Потом к Драйверу задаются вопросы, чтобы команда точно поняла его. Потом собираются возражения и обсуждаются, потому что видение у других может отличаться и надо еще разобраться что реальность, а что домыслы. И вот когда видение синхронизировано, нужно понять актуально ли предложение? И если актуально, то переходить к его обсуждению.
И когда видение общее есть, то предложение легко дорабатывается до варианта, который вдохновляет или по крайней мере устраивает всех вовлеченных. Таким образом, драйвер помогает убрать сопротивление изменениям, споры, саботаж нововведений, а так же усиливает вовлеченность команды и ее вдохновение.
Для этого нужно научиться писать драйвер и завести привычку начинать обсуждение вопросов и предложений с драйвера. Кажется, что это требует дополнительного времени, особенно в начале, когда это ново и непривычно. Но это существенно экономит время и силы, потому что больше не надо их тратить на споры, борьбу с саботажем и т.д.
Осознав это я сам начал действовать по другому. Для начала я описал все что понял в драйвер и предложил на него ответ. Вот как это выглядело.
Драйвер
1. Текущая ситуация. В администрации большая часть людей с сильной идейной мотивацией. Их вдохновляет миссия Эталона и у них есть видение как их деятельность служит этой миссии. Сейчас есть рассинхронизация видения сотрудников администрации и президента \ совета. Никто не понимает какова стратегия развития клуба согласно миссии. Внутри накапливаются возражения и сомнения относительно принимаемых решений и указаний. При этом есть страх говорить об этом вслух. И есть сомнение в том, что президент заинтересован в синхронизации видения совета \ своего и администрации. Есть опасения, что президент смотрит на администрацию как на машину с определенными функциями и хочет, чтобы люди просто выполняли его указания.
2. Влияние ситуации. Эта ситуация создает несколько сценариев:
- Сотрудник накапливает внутри сомнения и возражения, внешне соглашается с решениями президента, а внутренне разочаровывается и теряет идейную часть мотивации. Поэтому начинает работать ради самореализации (хочет делать те процессы, которые ему нравятся и ничего другого) или ресурса (хочет больше денег и каких-то выгод и удобств).
- Сотрудник накапливает внутри сомнения и возражения, а потом пытается озвучивать их, но без навыка прояснять возражения и эмоциональности из-за длительного накопления, выглядит это как бунт и споры о том "как делать, а как не делать". Поскольку организационно президент имеет больше полномочий, чем сотрудник, то без возникновения взаимопонимания и диалога идет переход на предыдущий сценарий.
3. В чем потребность? Есть потребность определиться нужны ли в администрации идейные люди. И если нужны, то синхронизировать видение совета \ президента и администрации. И поддерживать эту синхронизацию регулярными мероприятиями по синхронизации и прояснению возражений \ сомнений по текущим и новым процессам.
4. Предполагаемые результаты удовлетворения потребности. Синхронизировав видение совета \ президента и администрации мы получим максимальную вовлеченность сотрудников и максимальную растущую результативность на которую способен творческий, вдохновленный человек. Так же мы отработаем технологию синхронизации видения на ближнем круге т.к. администрация с точки зрения вовлеченности ближе к совету клуба даже чем лидеры т.к. администрация вовлечена в жизнь клуба 5 дней, каждую неделю.
Предложение
1. Организовать тренинг в рабочее время (в одну из пятниц например), на который пригласить всех желающих (добровольно, без обязательств). На нем я научу навыкам: описывать свое видение в драйвер (как в этой задаче), синхронизироваться по видению и принимать \ дорабатывать существующие решения так, чтобы они вдохновляли всех участников. По результату сотрудники научаться коротко формулировать свое видение \ сомнения \ возражения, перестанут их накапливать внутри и начнут обсуждать их на собрании или на личных встречах с президентом, чтобы улучшать существующие решения с учетом их видения процессов на местах.
2. Включить в мои функции HR помощь в написании таких драйверов и озвучить это для сотрудников. Некоторым это дается трудно, особенно когда есть большое напряжение и внутри смешались драйверы личные и организационные. Для таких целей в самоуправляемых компаниях есть коучи.
3. Сделать тест по вовлеченности перед началом этих экспериментов и через три месяца (по плану) и посмотреть результативность этих действий.
Драйвер был понятен президенту и он одобрил предложение. Мы сделали встречу команды, а перед этим на общем собрании я сделал 5 минутную презентацию этого события, так же изложив на ней драйвер.
На самой встрече мы детальнее обсудили драйвер — зачем нам эти инструменты вообще нужны. После этого изучили как пишется драйвер, чтобы убрать споры, сопротивление и саботаж, усилить взаимопонимание, вовлеченность и синергию. А так же консент, чтобы интегрировать возникающие возражения команды в принимаемые решения.
В клубе уже есть сформулированная миссия и стратегия на ближайшие два года. Мы поняли, что для начала нам надо синхронизироваться по ним, то есть сформулировать и обсудить драйверы к миссии и стратегии т.к. они по сути тоже являются ответами на вопросы «что делаем и как», но не отвечают на «почему и зачем». Мы проделали эту работу за несколько встреч. Стало больше синергии, вовлеченности и вдохновения. Следующие шаги — приземлить миссию и стратегию до текущих задач недельных, чтобы все они работали на миссию и стратегию. В моих планах предложить новые паттерны С3 для решения этой задачи.
